這波史無前例的金融海嘯重創全球經濟，一直偏重出口且無法與美國經濟脫鉤的台灣經濟體也嚴重受損，經濟負成長、出口大幅衰退、消費空前低迷，企業不論規模大小紛紛陷入紓困危機。但漫長而嚴峻的挑戰才要開始，全球產業結構已悄然進入大洗牌階段，台灣企業應如何迎戰金融困境，以及全球產業競爭版圖劇變的衝擊？

極力撙節成本、苦待景氣回升？全球多數企業的因應之道不外乎減薪、無薪假、裁員。然而，面對這百年來空前的金融海嘯及其引發的後遺症，只靠撙節成本是不足以因應的；而且，企業集體縮減營運成本只會導致世界經濟復甦生機更為微弱，就個別企業競爭策略的角度來思考，也是不足以超越競爭者的消極行為。

尋找成長新途徑

危機可以化為轉機，尤其在多數競爭者停止策略性行動時，有策略雄心的企業便有更高的機率可將危機化為擴展版圖的契機。IBM全球服務事業部亞太區副總裁羅易士（Richard J. Ruiz）指出，現階段最重要的企業目標不在「削減成本」，而在「成長」。

從幾家曾面臨存亡關頭、後來浴火重生的全球大企業的歷史經驗來看，現今企業CEO應積極思考的，不是進一步削減成本的方法，而是尋找刺激企業持續成長的創新途徑。歷史經驗也顯示，面對危機時，刺激成長所帶來的財務報酬績效遠高於削減成本。

在「尋求刺激企業持續成長創新途徑」的思維下，有許多層面可以進行策略構思，但就像諾貝爾經濟學獎得主克魯曼所主張的：「救經濟要有長期方案，美國政府應更廣泛地檢視政府投資的各種可能性」。包括中國在內，不少國家都已捨棄紓困的立即政策，從基礎建設的結構性變革著手。

因此，對企業而言，當前最重要的，是重新思考整個企業體系創造價值的結構性問題，找出能帶動企業持續成長的創新方法。事實上，國際間已有不少洞燭機先的企業展開新一波的組織再造。

跳脫線性式思考

組織結構如何創新變革？值得注意的是，這波組織變革不能再用20世紀的傳統「線性」規劃觀念，身處21世紀的數位經濟時代，若只在「端對端的產業價值鏈」上思考如何重構企業，以創造價值體系是不夠的，這種僵化的框架將綁死企業，迫使企業只能在固定的結構框架裡苦思成本的效率性。

21世紀的企業CEO應該掌握數位經濟的「特質」，從線性思考躍進網絡思考，將企業創造價值的體系，改以「網絡價值模式」來構思。

網絡價值模式即將挑戰傳統的產業價值鏈，讓企業掌握現今動盪環境所需的三個成功要素：聚焦價值、掌握契機、快速反應。

在此觀念架構下，CEO應一邊檢視企業內部的資源及能力，將企業無法差異化、建立獨特性的內部業務委託外部最頂尖的專家運作。

透過這些外包的專業組織，不僅能將許多資本支出轉為營運支出，避免投注龐大資金在企業不擅長的業務，還可享有一流的營運效率。

企業也可檢視外部的資源及能力，以聯盟的方式進行策略合作或共同創新，建構雙方持久性的競爭優勢，達到持續成長的目的。

在網絡價值模式的架構下，「外包」已有不同的策略意涵。

過去企業將例行性業務外包，只從成本面出發；但在網絡價值模式的架構下，企業外包是著眼於建構頂尖的網絡關係，共同尋求創新性的價值創造途徑。

另外，過去的策略聯盟偏重成本刪減的考量，但網絡價值模式偏重的是創新效益。

專門化企業產生

更值得注意的是，這種組織變革將產生新形態的企業組織─—專門化企業（Specialised Enterprise），即利用策略網絡關係的建構，結合外部頂尖企業，使自己更聚焦於核心業務，以提高建立差異化競爭優勢的能力。

金融海嘯讓全球經濟陷入衰退，接下來，各國所面臨的實質面衝擊將更為深廣，許多學者專家建議政府應提早勾勒海嘯退潮後的台灣產業面貌，讓產業朝更多元化的方向發展；同時，企業也應積極作為，在危機中尋找創新性的生機！

（作者是台灣IBM公司全球資訊科技服務事業部總經理）